Poprzednia

ⓘ VUCA




                                     

ⓘ VUCA

VUCA jest akronimem po raz pierwszy zastosowanym w 1987 roku w odniesieniu do teorii przywództwa Warrena Bennisa i Burta Nanusa w celu opisania lub refleksji nad zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością ogólnych warunków i sytuacji. Uczelnia wojskowa United States Army wprowadziła koncepcję VUCA, aby opisać bardziej niestabilny, niepewny, złożony i niejednoznaczny świat postrzegany jako wynik końca zimnej wojny. Częstsze stosowanie i dyskusja nad terminem "VUCA” poza edukacją wojskową zaczęła się w pierwszej dekadzie XXI wieku, a szczególnie przyczynił się do tego zamach na World Trade Center w Nowym Jorku 11 września 2001 roku. Zadano sobie wówczas pytania dlaczego nikt nie dostrzegł nadciągającej katastrofy, jakie były przyczyny nieprzygotowania amerykańskiego wywiadu, wojska, a szerzej amerykańskiej demokracji do przewidzenia i zapobiegnięcia atakowi. Termin VUCA przeżywa od tego czasu renesans zarówno w koncepcjach wojskowych, jak i w koncepcjach w przywództwa strategicznego, które mają zastosowanie w wielu organizacjach, począwszy od korporacji nastawionych na zysk po organizacje edukacyjne.

                                     

1. Znaczenie

Głębsze znaczenie każdego elementu VUCA służy wzmocnieniu strategicznego znaczenia prognozowania z zastosowaniem modelu VUCA, a także analizie zachowania grup i osób w organizacjach. Omawia błędy systemowe i ludzkie, które są charakterystyczne dla porażek w organizacjach.

  • A = niejednoznaczność ang. ambiguity; trudność w zrozumieniu rzeczywistości, potencjalne błędne jej zrozumienie, sprzeczne znaczenie warunków, zaburzony ciąg przyczynowo-skutkowy
  • U = niepewność and. uncertainty; brak przewidywalności, prawdopodobieństwo nieoczekiwanego zdarzenia oraz świadomość i zrozumienie problemów i wydarzeń
  • C = złożoność and. complexity; multipleks sił, nakładanie się różnych problemów, brak efektu przyczynowo-skutkowego i zamieszanie otaczające organizację
  • V = zmienność ang. volatility; natura i dynamika zmian oraz natura i siła zmian i/lub ich katalizatorów

Elementy te przedstawiają kontekst, w którym organizacje postrzegają swój obecny i przyszły stan. Przedstawiają granice planowania i politykę zarządzania. Łączą się one w sposób, który albo utrudnia podejmowanie decyzji albo wyostrza zdolność patrzenia w przyszłość, planowania i działania. Koncepcja VUCA jest wspomaga zarządzanie i przywództwo.

Szczególne często VUCA odnosi się do tego, jak ludzie postrzegają warunki, w których podejmują decyzje, planują, zarządzają ryzykiem, wspierają zmiany i rozwiązują problemy. Ogólnie rzecz biorąc, koncepcja VUCA kształtuje zdolność organizacji do:

  • Docenienia współzależności zmiennych
  • Przewidywania problemów, które mogą narastać
  • Interpretowania i wykorzystania istniejących możliwości
  • Przygotowania się na alternatywne realia i wyzwania
  • Zrozumienia konsekwencji problemów i działań

Dla większości współczesnych organizacji - biznesu, wojska, edukacji, rządu i innych - VUCA jest praktyczną procedurą zwiększania świadomości i gotowości. Pod prostym akronimem kryje się bogata wiedza o modelach uczenia się w zakresie gotowości, oczekiwań, ewolucji i działania w modelu VUCA.

                                     

2. Zastosowanie

Niepowodzenie samo w sobie nie jest katastrofą, ale niepowodzenie w wyciągnięciu wniosków z niepowodzenia niewątpliwie jest. Nie wystarczy wyszkolić liderów w zakresie kluczowych kompetencji bez zidentyfikowania kluczowych czynników, które hamują ich wykorzystanie odporności i zdolności dostosowawczych, bez których nie odróżnimy potencjalnych liderów od przeciętnych menedżerów. Przewidywanie zmian w wyniku VUCA jest obecnie jedną z umiejętności elastycznego przywództwa. Zdolność osób i organizacji do radzenia sobie z VUCA można zmierzyć za pomocą szeregu metod. Są to:

  • Możliwości dotyczące planowania i gotowości
  • Awarie systemowe
  • Awarie behawioralne
  • Systemy odzyskiwania i praktyki postępowania
  • Zarządzanie wiedzą i wyciąganie wniosków
  • Zarządzanie procesami i zasobami
  • Funkcjonalne modele reagowania i oddziaływania

Na pewnym poziomie zdolność zarządzania i przywództwa VUCA zależy od wartości wyznawanych przez przedsiębiorstwo, założeń i naturalnych celów. "Przygotowane i zdecydowane” przedsiębiorstwo angażuje się w strategiczny program, który jest świadomy i wzmocniony przez siły VUCA.

Zdolność do przywództwa VUCA pod względem strategicznym i operacyjnym zależy od dobrze rozwiniętego sposobu myślenia o ocenie technicznych, społecznych, politycznych, rynkowych i ekonomicznych warunków środowiska, w którym ludzie pracują. Praca z głębszymi bolączkami na temat elementów VUCA może być motorem przetrwania i zrównoważonego rozwoju w świecie, który z natury jest skomplikowany.

Psychometria, która mierzy płynną inteligencję poprzez śledzenie przetwarzania informacji w obliczu nieznanych, dynamicznych i niejasnych danych, może przewidywać wydajność poznawczą w środowiskach VUCA.

                                     

3. VUCA a niepewność

W zarządzaniu akronim VUCA stosuje się do opisu wysokiego poziomu niepewności, który charakteryzuje warunki otaczające organizacje. Niepewność jest koncepcją, która jest często nieprawidłowo rozumiana ze względu na ogólnikowy charakter tego pojęcia. Mówiąc krótko, termin niepewność jest zbyt ogólny, by mógł doprowadzić do lepszego rozumienia.

Istnieje wiele niuansów dotyczących niepewności. Niepewność niemal zawsze dotyczy tego, jakie działania podjąć, ale przyczyny, która powodują, że odczuwamy niepewność, kiedy mamy podjąć decyzję, różnią się w zależności od tego, czy mówimy o zmienności, nieprzewidywalności, złożoności czy niejednoznaczności. VUCA pomaga rozróżnić te sytuacje.

Przyczyny niepewności:

  • Dynamizm
  • Złożoność
  • Ryzyko
  • Niejednoznaczność
  • Dwuznaczność
  • Niepoznawalność
  • Nieprzewidywalność
  • Zmienność
  • Niepewność co do istnienia niepewności

W działalności nastawionej na zysk zwłaszcza w obszarach związanych z innowacyjnymi produktami, przedsięwzięciami korporacyjnymi, venture capital, wchodzeniem na nowe rynki, wprowadzaniem nowych produktów na rynek, poszukiwaniem nowych zasobów, innowacjach procesowych niepewność jest nie tylko nie do uniknięcia, ale musi być założoną z góry okolicznością, do której dostosowuje się metodykę pracy, zarządzanie projektem, scenariusze wydarzeń i współpracę z interesariuszami.



                                     

4. Profilowanie niepewności

Strategiczne profilowanie niepewności za pomocą skal:

  • Wyznaczanie celów cele negocjowalne vs stałe
  • Zmiany ciągłe zmiany vs powolne zmiany
  • Klarowność informacji informacje wskazują na różne kierunki działania vs spójne informacje
  • Złożoność przytłaczająca vs pod kontrolą
  • Przewidywanie przyszłości wszystko jest możliwe vs wszystko jest pewne

Przewidzenie skutków biznesowych podejmowanych działań, dobranie środków do osiągnięcia celu lub nawet wyznaczenie konkretnych celów. Warunki niepewności, w których działa korporacja nastawiona na zysk charakteryzuje dynamizm, nieprzewidywalność, ryzyko, brak wiedzy, nieprzewidywalność i wspomniane już składowe VUCA, to jest zmienność, złożoność i niejednoznaczność. Dynamizm jest jedną z największych przeszkód w zrozumieniu otaczających warunków. We współpracy korporacji z klientami niepewność objawia się zmiennością ich oczekiwań i wobec tego nieustanną koniecznością dostosowania produktów w tym usług do ich potrzeb.