Poprzednia

ⓘ Lean management




Lean management
                                     

ⓘ Lean management

Lean management, zwyczajowo lean – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która rozwinęła się w oparciu o zasady i narzędzia Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Stanowi rozszerzenie koncepcji lean manufacturing lean production stosowanej w przedsiębiorstwach procesach produkcyjnych.

                                     

1. Historia

Koncepcja rozwinęła się w oparciu o techniki i rozwiązania organizacyjne zastosowane po raz pierwszy po II wojnie światowej w sektorze motoryzacyjnym w Japonii. Pionierem nowego podejścia do wytwarzania, opartego na elastyczności, wysokiej jakości, eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu, była firma Toyota Motor Company. W literaturze anglojęzycznej jest on określany jako System Produkcyjny Toyoty Toyota Production System, TPS. Kluczową rolę w jego powstaniu i rozwijaniu odegrał Taiichi Ohno.

TPS jest uznawany za jeden z przyczyn sukcesu rynkowego Toyoty, która z niewielkiej japońskiej firmy produkcyjnej stała się globalnym koncernem i jednym z największych producentów samochodów na świecie.

W latach 60. i 70. rozwiązania opracowane przez Toyotę zaczęły być kopiowane przez innych japońskich producentów aut takich jak Hino Motors, Daihatsu, Mazda i Nissan.

Przez długie lata TPS nie był zauważany poza Japonią m.in. dlatego, że przez długi czas nie był formalnie udokumentowany. Pierwszy artykuł w języku angielskim o TPS ukazał się w 1977 w czasopiśmie "International Journal of Production Research”. Autorami byli czterej menedżerowie Toyoty. W artykule porównano m.in. wydajność pracy w jednej z fabryk Toyoty z wydajnością pracy w trzech fabrykach należących do jej konkurentów zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Szwecji i Niemczech. Wydajność pracy w Toyocie okazała się być najwyższa, co zdaniem autorów było dowodem na skuteczność TPS. Duże znaczenie dla poznania zasad TPS miało uruchomienie w 1984 fabryki NUMMI we Freemont w stanie Kalifornia będącej joint venture Toyoty i koncernu General Motors.

Autorem pojęcia "szczupła produkcja” lean production był John Krafcik. Użył on tego określenia w artykule dotyczącym badania International Motor Vehicle Program IMVP, opublikowanym w 1988 w "Sloan Management Review”, dla skontrastowania systemu produkcyjnego stosowanego przez Toyotę z tradycyjnym systemem produkcji masowej, charakteryzującym się obecnością buforów w procesach oraz wysokim poziomem zapasów.

Przełomowym wydarzeniem dla popularyzacji szczupłego zarządzania było opublikowanie w 1990 przez grupę badaczy związanych z Massachusetts Institute of Technology MIT Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa książki The Machine That Changed the World Maszyna, która zmieniła świat. Przedstawili w niej wyniki drugiego etapu programu badawczego IMVP realizowanego w latach 1985–1989 w sektorze motoryzacyjnym. Jego celem było wyjaśnienie różnic w poziomie wydajności i jakości pomiędzy japońskimi producentami aut, a ich konkurentami ze Stanów Zjednoczonych i Europy. Badanie zostało zrealizowane na próbie 70 zakładów produkcyjnych. Zdaniem badaczy przyczyną wyższej konkurencyjności koncernów japońskich był nowy system produkcyjny opracowany przez Toyotę. Dzięki rozwijanym od lat 40. XX wieku rozwiązaniom organizacyjnym Toyota produkowała wysokiej jakości auta zużywając znacznie mniej zasobów niż jej konkurenci. Dwoma filarami TPS były:

  • Just in Time – system dostaw dokładnie na czas, który umożliwił zastąpienie produkcji pchanej push wytwarzaniem w systemie ssącym pull, gdzie każdy proces pobierał materiał z poprzedniego procesu tylko wtedy, kiedy występowała potrzeba zastąpienia zużytego materiału. To rozwiązanie gwarantowało, że firma produkowała wyłącznie to, na co był zgłaszany popyt, i tylko w potrzebnych ilościach.
  • Jidoka ang. autonomation, pol. autonomizacja – zaprojektowanie systemów produkcyjnych w taki sposób, który umożliwiał wykrywanie i eliminowanie błędów oraz odstępstw od przyjętych standardów.

Za Krafcikiem, badacze MIT nazwali TPS "szczupłą produkcją" lean production, gdyż "zużywa ona mniej wszystkiego w porównaniu z produkcją masową – połowę ludzkiego wysiłku w fabryce, połowę przestrzeni produkcyjnej, połowę inwestycji w narzędzia, połowę pracy inżynierskiej do opracowania nowego wyrobu w dwukrotnie krótszym czasie”. Uznali jednocześnie, że jej zasady mogą być stosowane także przez przedsiębiorstwa poza Japonią.

Zasady TPS/ lean manufacturing wykorzystuje koncepcja World Class Manufacturing. Od lat 90. zaczęły być one wdrażane poza obszarami produkcyjnymi przedsiębiorstw oraz w podmiotach z sektorów nieprodukcyjnych.

                                     

2. Nazewnictwo

Lean management stanowi rozszerzenie koncepcji lean manufacturing lean production, wykorzystującej zasady i narzędzia Systemu Produkcyjnego Toyoty w procesach produkcyjnych.

Dla podkreślenia stosowania koncepcji lean w połączeniu z metodą six sigma stosowane są nazwy lean six sigma i lean sigma. Połączenie lean z podejściem agile manufacturing stosowane najczęściej w kontekście zarządzania łańcuchem dostaw określane jest jako leagile.

W literaturze spotyka się także dwa inne pojęcia związane z lean:

  • lean enterprise "szczupłe przedsiębiorstwo” – nazwa stosowana dla podkreślenia wdrożenia przez firmę szczupłego zarządzania w całym łańcuchu wartości,
  • lean thinking – synonim pięciu zasad szczupłego zarządzania Jamesa Womacka i Daniela Jonesa.

Wdrażanie zasad szczupłego zarządzania poza przemysłem również znalazło odzwierciedlenie w stosowanym nazewnictwie. Były to m.in.:

  • służba zdrowia lean healthcare,
  • sektory usługowe lean service, m.in. bankowość i usługi finansowe, hotele, restauracje oraz przewozy lotnicze,
  • budownictwo lean construction,
  • Informatyka lean IT, w szczególności produkcja oprogramowania lean software development,
  • szkolnictwo wyższe lean higher education,
  • instytucje sektora publicznego lean government.
  • logistyka lean logistics i łańcuchy dostaw lean supply chain,

Dotyczyło to także zastosowania zasad szczupłego zarządzania w niektórych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa, takich jak rachunkowość lean accounting, rozwój nowych produktów lean product development i bezpieczeństwo i higiena pracy lean safety.

Pojawiły się także nowe kierunki wykorzystania tej koncepcji, takie jak ograniczenie negatywnego oddziaływania organizacji i jej produktów i usług na środowisko lean and green.

                                     

3. Zasady szczupłego zarządzania

W oparciu o wcześniejsze badania dotyczące Systemu Produkcyjnego Toyoty, w wydanej w 1996 książce Lean Thinking James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad, zgodnie z którymi powinna działać "szczupła” organizacja:

  • Ciągły przepływ ang. flow. Kolejną zasadą jest zapewnienie w "wyszczuplonych” w poprzednim kroku operacjach tzw. ciągłego przepływu. Polega on na wytwarzaniu produktu świadczeniu usługi w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie pojedynczego produktu, partii produktów lub usługi przez poszczególne etapy ich wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów.
  • System ssący ang. pull. Produkty i usługi powinny być dostarczane klientowi zgodnie z jego zapotrzebowaniem tj. dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez budowania buforów i tworzenia zapasów. Tempo wytwarzania musi być dostosowane do rzeczywistego popytu. Zgłoszenie zapotrzebowania "zassanie” przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy jest uruchamiany przez sygnał płynący z procesu poprzedzającego. Jest to przeciwieństwo typowej dla tradycyjnego modelu produkcji systemu push produkcji "pchanej”, który polega na wytwarzaniu bez zamówień klienta najczęściej na podstawie prognozowanego popytu.
  • Zidentyfikowanie strumienia wartości i wszystkich czynności w strumieniu wartości ang. identify the value stream. Wytworzenie oraz dostarczenie klientowi produktu lub usługi wymaga wykonania wielu powiązanych ze sobą czynności, działań i operacji. W terminologii lean określane są one jako strumień wartości ang. value stream. Obejmuje on zarówno przetwarzanie materiałów, jak i informacji. Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza konieczność poddania analizie wszystkich czynności w strumieniu od momentu złożenia zamówienia aż do dostarczenia produktu usługi końcowemu klientowi. Czynności, które nie dodają wartości, muszą zostać wyeliminowane.
  • Dążenie do doskonałości ang. perfection. Ostatnią zasadą i warunkiem utrzymania wprowadzonych usprawnień jest ciągłe doskonalenie ang. continuous improvement, jap. kaizen wszystkich procesów w organizacji.
  • Określenie wartości dla klienta ang. specify value. Określenie co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze ma kluczowe znaczenie w szczupłym zarządzaniu, gdyż pozwala eliminować czynności, które nie dodają wartości marnotrawstwo. Wartością dla klientów są m.in. jakość, funkcjonalność, cena, wygląd, dostępność w danym miejscu i czasie, usługi dodatkowe i terminowość dostarczenia.

Zasady przedstawione przez Womacka i Jonesa wpłynęły pozytywnie na rozwój koncepcji lean manangement, przyspieszając proces jej upowszechniania poza sektorami produkcyjnymi. Poprzez położenie nacisku na tworzenie wartości dla klienta nadały jej również bardziej strategiczny charakter.



                                     

4. Typy marnotrawstwa

Ważnymi celami TPS były redukcja kosztów oraz poprawa wydajności pracy. Środkiem do osiągnięcia tych celów było eliminowanie marnotrawstwa mudy, czyli wszystkich czynności, których wykonywanie zużywało zasoby nie dodając wartości.

W swojej książce Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production Taiichi Ohno wskazał siedem rodzajów mudy. Były to:

  • zbędny ruch – nadmierny ruch lub zbędny wysiłek fizyczny wykonywany przez pracownika, będący zwykle wynikiem niewłaściwej organizacji pracy i brakiem standardów
  • nadmierne zapasy – większa niż niezbędne minimum ilość surowców, półproduktów, pracy w toku i wyrobów gotowych
  • oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn lub materiałów w procesie dodawania wartości
  • nadmierne przetwarzanie – każda czynność, która nie jest niezbędna do wytworzenia produktu o wymaganych przez klienta parametrach i poziomie jakości, a także wykorzystanie zbyt zaawansowanych w stosunku do potrzeb narzędzi i technologii
  • wady – wadliwe produkty lub niewłaściwe wykonanie usługi
  • nadprodukcja – wytwarzanie w oderwaniu od popytu
  • zbędny transport – niepotrzebne przemieszczanie surowców i wyrobów gotowych

Rodzaje mudy opisane przez Ohno dotyczyły działalności produkcyjnej, jednak wraz z rozwojem koncepcji szczupłego zarządzania znalazła także zastosowanie w sektorach usługowych. Klasyczna lista siedmiu marnotrawstw zaczęła być również uzupełniana o kolejny rodzaj mudy − niewykorzystany potencjał pracowników.

Nauczenie wszystkich członków organizacji rozpoznawania i eliminowania marnotrawstwa jest kluczowym elementem koncepcji lean.

                                     

5. Korzyści

Wdrożenie szczupłego zarządzania wzmacnia konkurencyjność organizacji. Do najważniejszych korzyści z wdrożenia lean należą:

  • zmniejszenie zapasów i poprawa wskaźnika obrotu zapasami,
  • skrócenie czasu opracowywania i wprowadzenia na rynek nowych produktów i usług,
  • skrócenie czasu realizacji zamówień klientów ang. lead time,
  • ograniczenie kosztów działalności,
  • uczenie się i zdobywanie przez pracowników nowych umiejętności,
  • poprawa jakości wytwarzanych produktów i świadczonych usług,
  • zwiększenie elastyczności oraz szybkości w dostosowywaniu się do zmian w popycie i wymaganiach klientów,
  • zwiększenie produktywności uzyskanie wyższych wyników z takiej samej lub mniejszej ilości nakładów,
  • ograniczenie negatywnego wpływu przedsiębiorstwa na środowisko.
  • poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zmniejszenie liczby wypadków przy pracy,
  • poprawa cash flow,
                                     

6. Bariery

Wdrożenie i utrzymanie szczupłego zarządzania napotyka na wiele barier które powodują, że transformacja lean często kończy się niepowodzeniem lub nie przynosi spodziewanych korzyści. Do najważniejszych z nich należą:

  • brak powiązania lean z celami strategicznymi przedsiębiorstwa,
  • brak standardu skutecznego wdrożenia lean,
  • traktowanie szczupłego zarządzania jako zestawu narzędzi, a nie trwałej zmiany kultury organizacyjnej,
  • opór pracowników wynikający m.in. z braku wiedzy na temat lean, obaw przed zmianami, braku zaufania do najwyższego kierownictwa oraz ich negatywnych doświadczeń z podobnych inicjatyw realizowanych w przeszłości,
  • różnice kulturowe.
  • brak zaangażowania i wsparcia przez członków najwyższego kierownictwa,
                                     

7. Narzędzia i techniki lean management

  • Diagram spaghetti – diagram pozwalający m.in. na wychwycenie i wyeliminowanie zbędnego ruchu osób i produktów w procesach pracy.
  • Autonomizacja jidoka
  • Poka-yoke – rozwiązania techniczne pozwalające na uniknięcie błędów i pomyłek.
  • Hoshin kanri – kaskadowanie celów strategicznych na niższe poziomy organizacji przy pomocy planu, w którym zawarte są mierzalne cele, działania, terminy oraz mierniki.
  • Cellular manufacturing – wytwarzanie w tzw. gniazdach produkcyjnych.
  • Tablica kamishibai ang. kamishibai board – narzędzie zarządzania wizualnego służące do przeprowadzania audytów i wspierające procesy ciągłego doskonalenia.
  • VSM ang. Value Stream Mapping, pol. mapowanie strumienia wartości – narzędzie, którego celem jest mapowanie przepływu materiałów i informacji w procesie produkcji i dostarczenia klientowi danego produktu lub grupy produktów.
  • Praca standaryzowana ang. standardized work – opracowanie i wdrożenie procedur opisujących najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy pomagają również utrzymać wprowadzone usprawnienia.
  • Zarządzanie wizualne ang. visual management – prezentowanie w przejrzysty i czytelny sposób informacji dotyczących procesów, dzięki czemu m.in. praca jest łatwiejsza, pracownicy popełniają mniej błędów, a problemy i sytuacje niestandardowe są od razu widoczne co pozwala na szybkie podjęcie działań korygujących.
  • Heijunka ang. production levelling, pol. poziomowanie produkcji – równoważenie wytwarzanego asortymentu produktów i ich ilości w taki sposób, aby spełnić wymagania klienta, a jednocześnie zminimalizować wielkość zapasów.
  • TPM ang. Total Productive Maintenance, pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu – jego celem jest zapewnienie pełnej sprawności technicznej, a tym samym maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń.
  • 5S – narzędzie pozwalające na stworzenie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy.
  • Program sugestii pracowniczych – formalny program, za pomocą którego pracownicy mogą zgłaszać propozycje usprawnienia swego miejsca pracy, a także innych obszarów i procesów w organizacji.
  • Six Sigma – metodyka służąca poprawie jakości i ograniczeniu kosztów przy pomocy narzędzi statystycznych przede wszystkim poprzez ograniczenie zmienności w procesach.
  • Kanban – rodzaj sygnału najczęściej w postaci karty, tabliczki lub informacji elektronicznej, który przekazuje upoważnienie lub instrukcje dla procesu poprzedzającego do rozpoczęcia wytwarzania lub przemieszczenia wyrobów w procesie produkcyjnym. Jest podstawowym narzędziem wykorzystywanym dla stworzenia i utrzymania systemu ssącego.
  • Kluczowe wskaźniki efektywności – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów będące m.in. podstawą do inicjowania działań ciągłego doskonalenia.
  • Design for Manufacture and Assembly DFMA – podejście zaliczane do zasad tzw. szczupłego projektowania Lean Design polegające na zaprojektowaniu nowego produktu w taki sposób, aby był on tani i łatwy w produkcji.
  • SMED ang. Single Minutes Exchange of Die – narzędzie, którego celem jest maksymalne skrócenie w dosłownym tłumaczeniu – do "jednocyfrowej liczby minut” przezbrojeń maszyn oraz linii produkcyjnych, co pozwala m.in. zmniejszyć wielkość partii produkcyjnych, wielkość buforów i zapasów, optymalizować wykorzystywanie posiadanych maszyn oraz szybko dostosowywać wielkość i asortyment produkcji do zmieniającego się popytu.
  • Techniki rozwiązywania problemów, m.in. metoda 5x dlaczego i diagram Ishikawy.