Poprzednia

ⓘ Samoocena kontroli




                                     

ⓘ Samoocena kontroli

Samoocena kontroli – metoda z zakresu audytu wewnętrznego, w której kierownictwo lub pracownicy organizacji bezpośrednio związani z realizacją ściśle określonych funkcji i zadań, z pomocą audytora wewnętrznego, na podstawie udokumentowanego procesu, współuczestniczą w:

  • ocenie efektywności działań w ramach zarządzania ryzykiem i kontroli w danym obszarze,
  • udzieleniu racjonalnego zapewnienia o realizacji celów organizacji.

Samoocena kontroli to termin ogólny, który obejmuje:

  • proces samooceny ryzyka ang. Risk self-assessment RSA,
  • inne procesy, w których personel organizacji z pomocą facilitatora ocenia ryzyko i mechanizmy kontroli w podległych obszarach.
  • proces samooceny kontroli i ryzyka ang. Control and risk self-assessment CRSA,
                                     

1. Powstanie procesu samooceny kontroli

Audyt wewnętrzny w swej definicji zawiera kilka kluczowych elementów. Sposród nich na uwagę zasługuje twierdzenie na temat celu, którym jest przysporzenie organizacji wartości i usprawnienie jej działalności. Realizowane jest to poprzez ocenę systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem.

Audytorzy analizują sposób funkcjonowania organizacji, biorąc pod uwagę wszystkie sfery jej aktywności, tj. funkcje, procesy, wyniki i wiele innych. Zadanie to jest niezwykle pracochłonne i wymaga od audytorów wysokiego profesjonalizmu. Ma doprowadzić do uzyskania odpowiedzi na pytanie: czy określone działania realizowane są w sposób najbardziej korzystny, tj. skutecznie i efektywnie oraz, że nie doszło przy tym do naruszenia prawa.

Działając w oparciu o metodykę zarządzania wiedzą audytorzy uskutecznili możliwość skorzystania z wiedzy jaką posiadają pracownicy organizacji po to, by wywiązać się z powierzonych im obowiązków szybciej i lepiej. Efektem tych działań jest proces samooceny kontroli.

                                     

2. Forma samooceny kontroli

Samoocena kontroli może być realizowana przy zastosowaniu trzech podstawowych form:

  • analizy kierownictwa.
  • warsztaty zespołowe,
  • kwestionariusze,

Warsztaty zespołowe to najbardziej popularna forma samooceny kontroli. Odbywa się na zasadzie spotkania, któremu przewodniczy facilitator, wspierany przez osobę odpowiedzialną za rejestrowanie przebiegu spotkania. W praktyce, w warsztatach zespołowych zaangażowane jest od 10 do 15 osób. Spotkanie trwa od dwóch do czterech godzin. Podczas warsztatów zespołowych gromadzi się informacje od zespołów pracowników reprezentujących różne szczeble w ramach komórki organizacyjnej lub funkcji. Mogą to być informacje o celach, ryzykach, mechanizmach kontrolnych lub procesach.

Kwestionariusze to forma polegająca na konstruowaniu zamkniętych pytań, na które odpowiadają pracownicy różnych szczebli lub też członkowie kierownictwa. W praktyce, audytorzy używają kwestionariuszy nawet w tradycyjnym podejściu. Różnica sprowadza się do faktu, że tradycyjny kwestionariusz nie jest kierowany do nikogo spoza komórki audytu. Wówczas audytorzy dla własnych potrzeb tworzą szablonowe zestawy pytań, które mają pomóc w ujęciu wszystkich spraw dotyczących ryzyka i funkcjonowania kontroli wewnętrznej.

Analizy kierownictwa obejmują wszelkiego rodzaju metody, w których różne grupy kierownicze dostarczają informacji o wybranych procesach w działalności gospodarczej, działań z zakresu zarządzania ryzykiem oraz procedur kontrolnych. Audytorzy mogą łączyć wyniki analizy z innymi informacjami w celu uzyskania większego zrozumienia mechanizmów kontrolnych i późniejszego udostępnienia tej wiedzy zarządzającym.

                                     

3. Trudności związane z implementacją metodologii samooceny kontroli

  • Brak konstruktywnych wniosków, wynikający z braku wiedzy uczestników lub audytora wewnętrznego, który nie potrafi odnaleźć właściwej przyczyny rozpoznanych problemów
  • Brak odpowiedniego merytorycznego przygotowania uczestników. Prośba o ocenę mechanizmów kontroli i ryzyka skierowana do pracowników, wymaga uprzedniego przygotowania. Powoduje to konieczność organizowania szkoleń i czasochłonnego zaangażowania pracowników w działania inne niż ich dotychczasowe obowiązki.
  • Niechęć do zmian. Ludzie generalnie wolą stabilność. Implementacja CSA wiąże się ze zmianą dotychczasowego porządku w ściśle określonym zakresie i pod tym właśnie względem może napotykać opory zarówno po stronie kadry kierowniczej jak i pracowników niższych szczebli.
  • Brak umiejętności lub wyszkolenia po stronie facilitatora nieumiejętnie prowadzony proces CSA może nie spełnić swojej roli, co może narazić na szwank opinię o profesjonalizmie audytorów wewnętrznych, a organizacji przysporzyć niepotrzebnego zamieszania i kosztów.
  • Mentalność kierownictwa, które może twierdzić, że nie ma potrzeby obarczać pracowników niższych szczebli oceną systemu kontroli czy działaniami z zakresu zarządzania ryzykiem. W ostateczności są to czynności za które odpowiadają audytorzy wewnętrzni i przenoszenie ich na innych pracowników może być odbierane jako chęć pozbycia się części ze swych obowiązków.


                                     

4. Korzyści płynące z poprawnej implementacji samooceny kontroli

  • Krystalizacja celów organizacji.
  • Rozwój aktualnego stanu wiedzy z zakresu kontroli i ryzyka jako efekt szkoleń mających na celu przygotowanie uczestników.
  • Większe zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji, uzyskane poprzez pokazanie, że ich wiedza o specyfice, problemach i potencjalnych ulepszeniach organizacji pracy na danym stanowisku jest przydatna.
  • Zmiana postrzegania roli systemu kontroli, poprzez uświadamienie, że pracownicy mogą traktować siebie jak właścicieli mechanizmów kontroli, a nie ich ofiary.
  • Lepsza komunikacja i wymiana informacji w zakresie ryzyka i kontroli pomiędzy różnymi szczeblami w strukturze organizacyjnej.
  • Lepsza koncentrację zasobów audytowych i wysiłku na sprawach obarczonych istotnym ryzykiem.
                                     
  • seksualne 57 chorych często: trudności w koncentracji często: zawyżona samoocena niekiedy: zmniejszenie krytycyzmu podejmowanie lekkomyślnych działań
  • objawiają się głównie obniżeniem nastroju smutkiem, przygnębieniem, niską samooceną małą wiarą w siebie, poczuciem winy, pesymizmem, u części pacjentów myślami
  • grupach postaw: wobec siebie cechuje je duża samoświadomość, adekwatna samoocena gdyż zaniżona i zawyżona jest barierą oraz koncentracja na rozwoju wobec
  • się ze zwyczajnymi problemami jak: brak akceptacji w rodzinie, niska samoocena rozpad więzi, zdrada najbliższych, korporacyjny mobbing, brak perspektyw
  • spostrzegania innych ludzi jako stawiających wysokie wymagania, niestabilna samoocena Nie ma powszechnej zgody wśród psychologów co do przyczyn powstawania
  • danej sytuacji osoba ma duże poczucie niepewności. Dana osoba ma niską samoocenę Grupa składa się ze specjalistów Wielkość grupy według E. Aronsona
  • swoich motywacji poczucie sensu, uznanie ze strony innych, podwyższenie samooceny itd. zyskuje nowych przyjaciół i znajomych, zdobywa wiedzę, doświadczenie
  • na podstawie systemu niskiej wysokiej samooceny self - esteem Autor uważa, że ludzie mające wysoką samoocenę zrobią raczej to, co jest właściwe i będą
  • dzieciństwa, gdy dziewczyny najbardziej wierzą w siebie i mają najtrwalszą samoocenę - do tego miał zmotywować ruch. Zmiana pisowni słowa na grrrl miała

Użytkownicy również szukali:

ankieta do samooceny kontroli zarządczej kierownicy, arkusz samooceny pracownika jak wypełnić, kontrola zarządcza,

...
...
...